ある組織の事業承継。
後継者は、先代のやり方に強い不満を持っていました。
指揮命令系統が今一つ動いておらず、先代の決定は朝令暮改で、社員は右往左往。
定例の打ち合わせも今一つ意味を感じられない。
後継者はずっとそんな状態を変えたくてうずうずしていて、自分が昇進したタイミング一気に社内を変えようとしたりします。
しかしそれ、うまくいくことは少ないかもしれません。
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先代へのフラストレーションが強ければ強いほど、仇のように従来の仕事を否定することはないでしょうか。
私はかなりありました。
そもそも、年末の顧客挨拶をして、数日後年始のごあいさつ。
そもそも毎週のように顧客を訪れる仕事ならいざ知らず、私たちの仕事は顧客訪問は１年に１回～数回程度。
そんな仕事の進め方の中で、年末わざわざ言って年始も行くって、やっぱり面倒臭い。
こんな時間、もっと生産的なことに使えばいいのに、と思うわけです。
そもそもお客様だってそんな事求めてないんじゃないの？と。
そこで、挨拶訪問禁止！なんてことやるとどうなるでしょうか。
だいたい先代は機嫌が悪くなります。
怒り出すか、無理やり行かされるか、無視して自分だけで行くか。
そうすればそうしたで、後継者的にはムカッとくるわけです。
このように目に見えるものだけではなく、例えば事務手続きの一つひとつをとってみても、あれ？と思うことが残っていることも多い。
そんなこと、文書のやり取りだけでできるじゃないか、という事を会議でグダグダやって決めていたりもする。
とにもかくにも合理性を欠いてる動き。
これを何とかしたいと思うのです。
そしてあるとき、ガツンと全部やめてしまう。
そこで何が起こるかというと、考えもしなかった問題が次々と発生したりします。
なぜかというと、一見、非効率に見えたことも、実は理由があってそうやっていること、というのがけっこうあるものです。
だから、その非効率な仕事を、なぜそれをやっているかを知る事なく辞めてしまうと、大きな混乱が起こることがけっこうあります。
それも社内の一次的な混乱だけならいざ知らず、お客様を巻き込むような問題なら大変です。
さらに言うなら、会社の方向を左右するような問題に結びつくことだってあります。
だからしばらくの間は、今までのやり方を守りながら、何が問題で何が改善できるかをそこそこ経験値の中で整理していく必要があります。
変えていくのは大いに結構ですが、今ある仕事のやり方の意味を見極めるステップは大事じゃないでしょうか。
大ナタを振るう前に、ご検討されることをお勧めします。
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