同族事業承継で親の会社を継承した後継者が社員の一斉退職で学んだこと

後継者あるあるですが、社員の一斉退職というのを経験したことがあります。
その時の私は、社員を自分のコントロール下に置こうと必死でした。
しかし、その努力をすればするほど、社員の心は離れていきました。

具体的には、
・社内のルールの強化
・様々な仕事の仕組み化
・社内会議の開催頻度を上げる
など。

内部管理体制の強化という意味では、一見、正しく見えるこれらの行為。
果たして、何が間違いだったのでしょうか?

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社内のマネジメントスタイルは、ひとつの正解があるわけではありません。
封建的な組織は今は嫌われがちですが、それで会社がうまく回ることがあるというのも事実です。
圧倒的なカリスマを放つリーダーの元であったり、将来の状況が誰の目にも読みやすい時代だと、そういったピラミッド型の組織が効率的かもしれません。

一方で、近年のトレンドはボトムアップの組織。
特に、経営者を親に持つ後継者の場合、家の中でも親の強い圧を感じていることが多い。
だから、その圧を自分が放ち、誰かを強制的に動かすような組織を作りたくないと考えていることが多い。
すると、ボトムアップ組織だろう、という事になります。

そんな事もあって、社員には「自分で考えよう」というめせーじを送ることになります。
ただ、後継者は組織のコントロール感に対して強いこだわりを持つことが多い。
自分の考え通りに組織が動かない場合、自分が舐められてると思い、組織に強い鉄槌を食わせたりしがちです。

自分で考えようというメッセージを発しながら、言葉は優しくとも力技で組織をコントロールしようというリーダー。
そんな状態に陥りがちなのが後継者ではないでしょうか。
私自身そんな状況におり、頑張れば頑張るほど組織が疲弊する状況を体験しました。
口では自由に、といいつつ、どんどん決め事で締め付けていったのです。

 

リーダーシップにおいて大事なものって何でしょうか?
リーダーの能力?
メンバーの人選?
教育?
どれも大事かもしれませんが、もっと大事なのは信頼関係です。
実は信頼関係さえしっかりできていれば、他のことは大体枝葉のことになってくるのではないでしょうか。
後継者は物事をシステマチックに考えるが故、社員との距離がどんどん離れてしまいがちなのです。
その結果が社員の一斉退職、という事件に発展したのが私の黒歴史。

当時の私は、社員は交換可能な部品とか思ってましたからね。

けど、人の意見也自主性を尊重するならば、そもそもその人を尊重しなければなりません。
さらに言うなら、その人の存在を尊重する必要があります。
この会社に勤めてくれているその社員が、ここにいる意味を私たちがしっかりと受け取る必要があります。
そんな思いをもって、彼らの言葉に耳を傾け、彼らの思いを尊重する。
そこが始まりなのですが、どうしても形から入りがちなのが後継者のあるあるです。

ぜひ、社員さん一人一人の個性を受入れるところから始めてみてください。
そうすればきっと、チームの将来像が見えてくるのではないかと思います。

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