ちょっと今日は、かなり非常識なお話を…。
真面目な後継者の方は参考にしないほうがいいかもしれない危険なお話です。
社員が自ら動き、燃える集団を、フロー経営と呼び、そう言った組織を天外伺朗さんという方が研究されていました。
フロー経営は、今で言うティール組織につながっており、その組織の作り方のコツをある書籍で天外さんが解説されていました。
今回はそんなお話を。
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まず、フロー経営というものはどういうものかというと、非常にシンプルに言うと、社員がフロー状態となる経営。
フロー状態というのは、スポーツで言うところの「ゾーンに入る」という状態。
つまり、目的を達成するために、一人一人が自主的に、主体的に動き、夢中になってその実現にまい進するような燃える組織というイメージでしょうか。
これを提唱したのは、天外伺朗さん。
ソニーでAIBOの開発にも携わった、当時のソニーのキーマン。
AIBOの開発に際して、本来の実力以上の能力を発揮した状況を分析した結果、フロー経営という考え方に流れ着いたようです。
その後、「ティール組織」という、やはり社員が主体的に動き、マネージャーは彼らを管理しない組織についての研究が発表され、ティール組織についても随分研究されているようです。
で、そのティール組織を作るコツを、天外伺朗さんは非常にシンプルにある書籍で表現しています。
それは、毎日、社内の課題についてみんなに上げさせる。
そしてその課題について、解決策を考えるでもなく、誰かを担当につけるでもなく、ただ「そういう課題があるんだな」という事を毎日認識しつづける。
するとある時、誰かが手を上げるようになると言います。
そして課題解決に乗り出す、といいます。
リーダーはそれまでただひたすら待つのだそうです。
恐らく、「自主的に」というところが大事なのだと思います。
その行動を引き出すためには、とにかく待つ。
ただ待つだけだと何も起こらないので、課題だけは認識させる。
そういったことなのだと思います。
ところで、コロナウイルスが流行り始めたころ、付き合いのある保険会社の支社長と少しお話をしました。
自粛ムードの中、代理店とのコミュニケーションもなかなか取れず、セミナーやキャンペーンもうつことができなかった。
そして社内の会議は半分以下になったそうです。
で、その結果何が起こったかというと、
「業績が上がっている」
というのです。
保険というビジネスはちょっと特殊なところがあり、危機感が漂うシーンではそれなりに大事にされます。
逆に平和な時ほど売れにくい商品です。
だから、という事もあるのですが、これまでの販売促進施策のほとんどは、やってもやらなくても変わらない、ということが分かったと言います。
ならばそういう前提でいいじゃないか、と思うのですが、ここ１～２年はコロナ前のような会議にキャンペーンにセミナー漬け。
これって仕事ごっこじゃないかと思います。
で、何が言いたいかというと、後継者はあれこれ先回りをしがちです。
だから社員が育たないし、自主性も芽生えにくい。
だから、彼らが動くまで待つ、という選択肢を頭の片隅に置いておくのもアリかもしれません。
難しいのは事業承継の最中では、先代がやっぱり先回りすることは多々あると思います。
そことのバランスは考えどころですが、後継者は見守るという事をやってみることが必要なことはあるでしょう。
ついつい手が出るのは、自分の対面があるからだと思います。
そこは状況に応じてですが、自分はどう思われようと、ただ見守る、というフェーズがあってもいいのではないかと思います。
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