後継者・跡継ぎ・二代目社長のための「ナンバー2の作り方」

親から会社を引き継ぐ事業承継の中で、後継者・跡継ぎ・二代目社長は立場としてナンバー2のポジションに落ち着く時期があります。
きっと多くの場合は、有能なナンバー2であると思うのですが、じゃあその後継者・跡継ぎ・二代目社長が自分がトップに立った時のナンバー2が欲しいと思ってもなかなかそこまで育つ人がいないのが現実ではないでしょうか。
ナンバー2を育てる再現性のある方法というのはあるのでしょうか?

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後継者・跡継ぎ・二代目社長の元ではナンバー2は育たない?

「ワンマン経営」の流れをくみがちな後継者

多くの場合、中小企業の経営者(特に創業者)はワンマン経営である事が多いと思います。それはつまり、強力なリーダーシップを発揮して、機関車のように従業員を引っ張っていくということで。従業員は常に「引っ張られる」ことにならされていますから、自分がけん引しようという気持ちにはあまりなる事がありません。よく、社内の生え抜きの社員を後継者に据えようとしたけど、上手くいかないという話をよく聞きますが、それはこれまでのリーダーシップの在り方に適応した従業員が機関車にはなるのが難しいということでしょう。

そういった環境において、子どもである後継者・跡継ぎ・二代目社長は、大体親の路線をなぞろうとします。今まで見てきたリーダーシップを、自分でも体現しようと無意識に行動します。従業員は動力のない引っ張られる側の車両でい続けようとしますから、先代はおろか後継者に意見しようという感覚もなければ、その意識もありません。言われたことはやるけど、それ以上でも以下でもない、という関係になりがちです。結果として、動かない従業員に業を煮やした後継者・跡継ぎ・二代目社長は、どんどんワンマン化を進めていくことになりがちです。

ナンバー2に求めるもの

ところで、リーダーがナンバー2に求めることとはどんなことでしょうか?リーダーの言葉を翻訳し、従業員に伝え、統制をとる事でしょうか。これを機械的にやる分には誰でもできるとは思うのですが、たいていのリーダーがナンバー2に求めるのは先読みの行動ではないかと思います。リーダーがこうしたいと思ったら、言葉を交わすまでもなくナンバー2が動いて組織を動かしてくれる。そんなイメージを持っている方が多いのではないでしょうか。これを行うには、当たり前のことですが、「相互理解」が必要になってきます。リーダーのやりたいことを知っていて、リーダーの思考パターンをある程度わかって、納得しているというのがナンバー2が機能する条件ではないかと思います。ならば、感性レベルで結びつくことができる、深い結びつきが必要になります。

多くの場合、そういった過程を経ることなく「有能なナンバー2」を求めがちですが、そのようなナンバー2を手に入れるには相手の素養だけではなく、しっかりとリーダー自身が彼と向き合う必要があるのではないでしょうか。

ネットで落ちてる話では(ここに書いてる情報もネットに落ちてる情報でしかありませんが…)、「任せてしまうべき」なんてありますが、コミュニケーションの下地がなければ任せようとしても、相手はしっかりと受け入れてはくれません。かなり高い確率で、任せても受け取ってくれません。

ナンバー2に必要なもの

意見をぶつけ合える関係

個人的な経験から感じる、ナンバー2に必要な要素の一つに、「対等である」ということがあるのではないかと思います。もちろん、トップとナンバー2ですから、組織のヒエラルキー上対等ではないのですが、最終決定権を除いた部分においては、対等に意見しあえる相手であることが重要ではないかと思います。そうやってたくさんの意見の応酬を終えて、ある程度お互いの腹の底が見えたとき、はじめて、ナンバー2としてすべてをゆだねることができるようになるのだと思います。そういう意味では、リーダーはナンバー2に対して、すべてを語る必要があります。そして、ナンバー2はそのリーダーの考えに対して、しっかりと自分の考えを述べることができる必要があります。こういった二人が一定程度意見をぶつけ合った結果、双方が納得できる落としどころを見つけられるようになり始めたとき、ナンバー2として機能するのかな、という気がします。

こういった関係性を、後継者・跡継ぎ・二代目社長は社内で作る事を苦手にしている人は多いように思います。なぜならば、私たちは社内で自分の立場を確立するために、従業員に対してマウントをとりがちだったからです。「自分の方が上」という能力を見せつけなければ、後継者・跡継ぎ・二代目社長として認められないと考え、必死になって従業員に対して自分の力を誇示してきたので、今更「対等」という訳にはいきません。ここが、泣き所と言えるのかもしれません。

社内で考えるなら…

そのような状況において、社内にナンバー2を育てるとしたら、一つは丁寧に従業員との「対等」な関係をまずはつくる事から始める必要がありそうです。近年注目を浴びた「ティール組織」や、自主運営組織的な現場重視の組織に作り替えるというのも一つの手でしょう。そうなると、特定の誰かというより、社内の人間すべてがナンバー2と言える状態を作ることができるかもしれません。また、私の経験上、比較的経験の浅い異性の従業員は、状況によってはずけずけ本音を口にするケースもあります。リーダーとは知識レベルの差が大きいので、会話がかみ合うとか、ツーと言えばカーという的なスムーズさは期待できないかもしれませんが、アイデアをまとめるサポーターとしては頼りになる存在になる事があります。

社員との対等な関係を作るコツは、やはりリーダーの弱みを見せることにあるのではないかと思います。自分の弱さを認め、それを従業員にサポートをお願いする。たんに上から目線で仕事を任せるよりも、「デキないからお願いする」ほうが、人間関係を深めるには強い効果があるように感じます。そもそも、上から目線で仕事を任せるなんて、結局は指示待ち社員を作る事しかしていないと思います。

社外の友達

社内でのプロジェクトの実行にたいするサポートは期待できませんが、プロジェクトの内容検討に関しては思考をまとめる壁打ち相手として頼りになる存在となる事があります。なにより、「対等」という人間関係を構築しやすいので、忌憚ない意見の交換ができやすいと思います。業界が同じか違うか、経営や戦略に関する知識レベルにおいて、対等な話ができるかどうかは相手によりケリだとは思いますが、仕事に絡む話をちゃんと聞いてくれて、意見してくれる友人がいるならとてもありがたい話だと思います。場合によっては、後々会社への参加以来も検討してもいいかもしれません。

まとめ

親子の事業承継における、後継者・跡継ぎ・二代目社長という立場の人は、従業員さんへのマウントをとるような人間関係を取らざるを得ない事が多いと思われます。
その結果、従業員との対等な対話ができない雰囲気ができがち。
一方、ある程度、お互いを理解しあうことが必要と思われる「ナンバー2」を育てるには、対等なコミュニケーションが不可欠、と私は考えており、まったく対極の現実がここにあります。
それを解消するには、組織全体の「意見の言いやすさと、意見の尊重」を目的とした組織運営に買えたり、リーダーとしての弱みをオープンにすると言ったコミュニケーションの工夫が必要となりそうです。
結論として、「ナンバー2」の育て方というとナンバー2教育のイメージが強いのですが、私が考えるのはしっかりと意見交換ができる環境づくりから始まるのではないかと思っています。
対等なコミュニケーションがあり、相互理解があってはじめて、ナンバー2の芽が出、さらにコミュニケーションを通じてお互いが学びあうことで、その関係性が強化されるものと考えています。

 

  

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