跡継ぎ・二代目社長の事業承継がうまくいかないとき、順番を変えてみよう

家業を継ぐ跡継ぎ・二代目社長が必ずといっていいほど頻繁にぶつかる問題があります。
それは、頑張れば頑張るほど、社員とのぎくしゃく感が増すこと。
こっちに行くぞ、と方向を示しても誰もついてこない。

結局、跡継ぎ・二代目社長の思いは会社に反映されることもなく、自分の居場所のなさを感じてしまう。

そうなりがちな状況には、理由があります。
それはもしかしたら、事業承継の失敗の理由が「後継者の資質の問題」といわれる世論にあるのかもしれません。

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跡継ぎ・二代目社長の方は行動の順序を変えてみませんか?

事業承継の失敗は後継者の資質の問題!?

世の中ではあまり深い考察もなく、こんな風な世論があります。
事業承継において会社が傾くと、それは後継者の資質の問題である、と。
跡継ぎ・二代目社長は、そういった世論を知っているから、自分だけはそうはなりたくないと思います。
だから一生懸命勉強もするし、個人技量を高めるためにけっこう努力されます。

実は、私はここに同族企業の事業承継の落とし穴があるんじゃないかと思っています。

なぜかというと、跡継ぎ・二代目社長は一生懸命個人のスキルを高めようと頑張ります。
そして、自分はこんなに頑張っているのだから、と他の社員にもそのレベルを求めます。
けど実際には、それはなかなかかなわない。
一般の社員と、後継者ではそもそもの志というか、目指すゴールが違うから成長のスピードがまったく違うのです。
けど、跡継ぎ・二代目社長は、「凡人である自分がやってこれたんだから、他の社員もできるはず」と同じ努力を周囲の社員に求めがちです。
しかしそれは、社内の人間関係をずたずたにし、後継者を孤立させてしまいます。

若い人はイメージしにくいかもしれませんが、そこそこ年齢のいったかたならスポコンマンガをイメージしてください。
自分ができるからといって、自分と同じだけ頑張れー!ってキャプテン、けっこういたと思います。
けどこういう人、だいたいメンバーから総すかんですよね。
キャプテンになったからって言って張り切りすぎ、みたいに言われて。
多くの後継者は、そんな役柄を演じているのではないでしょうか。

そういった行動をとりがちなのは、自分達の歩む道の最悪パターンが「後継者の資質の問題で会社が傾いた」と批判されること。
これだけは免れたいと、必死に個人技量を高め、社員にそれを要求するから、会社は空中分解してしまうのです。

物語に学ぶ「リーダーの在り方」

スポコンマンガの話が出ましたので、少し、そういった物語からリーダーシップの在り方を考えてみましょう。
一旦は、先走りすぎたキャプテン。
マンガではたいてい、そのキャプテンは「何がいけなかったんだ?」と反省します。

その後、キャプテンは傾向としてどんな行動をとるでしょうか?
少しだけ考えてみてください。

 

私の知る物語の多くは、ここでキャプテンはメンターに相談に行きます。
先代キャプテンだったり、違うクラブのキャプテン。
あるいは親や先輩だったりするかもしれません。
そこで、アドバイスを受けるのは、「仲間を信じよう」的なものが多いような気がします。

非常に高名な経営学者、ドラッカーはこう言っているそうです。
「人を変える事はできない、重要な事は、人の持つあらゆる強み、活力、意欲を動員して全体の能力を増大させる事である」

失敗しがちなリーダーシップとは、自分と同じようにふるまうことをメンバーに強要することかもしれません。
しかし、メンバーは一人一人個性があり、その個性を活かすことをリーダーは考える必要があります。
すると、見るべきは、メンバー1人1人がどんな人間であるかを知ることから始めなければなりません。

ある意味、罠にはまったかのような感じですが、私たち跡継ぎ・二代目経営者は「後継者の資質問題」という痛みを避けるため、メンバーを意識することなく自分の都合、自分のペース、自分の考えだけで突っ走ってしまいます。それが社内での孤立を生むのです。
これを、まずはメンバーの顔を見回し、彼ら一人一人の様子を見ながら一定の方向へ導くことを意識する。
時に、自分が苦手なところは彼らの力を借りるという謙虚な気持ちを持つ。
自分が基準とした考え方を、メンバーを見回して基準を決めていくという考え方に変えるだけで随分と雰囲気は変わります。

かなり砕けた表現をさせていただくなら、自らの責任回避のために必死になっているリーダーには人はついてこない。
逆に、メンバー1人1人の顔を見て、彼らの能力を引き出すリーダーに人はついてくる、ということなのではないかと思うのです。

大事なのは「どこへ向かいたい」のか

lumix2004によるPixabayからの画像

どこへ向かうかを決めるのがリーダーの役割

失敗しがちなリーダーシップは、
自分を高め→自分と同じことをメンバーに求める、
という流れでした。

これを逆に、
メンバーとのつながりを作り、同時に自分を高めていく、
という発想にかえると、少なくとも孤立する確率は下がります。

ただここで忘れてはいけないのは、チームが向かうベクトルを示す必要があります。
野球チームならたとえば、甲子園出場とかですね。
会社としてどんな会社になるか、どんな戦略をとるか、何を成し遂げるか。
これをリーダー一人が鉛筆をなめ舐め作るのもアリかと思いますが、一つ検討してみてほしいのはそういった方針策定の段階からメンバーに絡んでもらうこと。
実はモチベーションマネジメントのなかでも結構重要なもの一つに、「やらされ仕事ではなく、自分でやるといいだした仕事」であること、というものがあります。
なんだか知らないところで決められたことをやらされている、ということよりも計画段階からかかわったほうが行動が伴いやすいと言えます。
そのファシリテーションにはけっこう我慢強さも必要ですが、誘導しすぎないようとにかく社員に問い続ける姿勢が大事だと思います。

その質問は、最もシンプルなものとしては、「顧客に今まで以上の価値を提供するために私たちはできることは何か?」といったものであったり、
もう少し高尚なところでは、「私たちは仕事を通じてどんな社会を作りたいだろうか?」なんて言うのもアリだと思います。
慣れるまでは意見が出にくいと思いますが、根気よくフランクに問いかけ続けることが大事ではないかと思います。

この時に、そういった方針を策定し、その方針を日常的に意識する方法として、ちょっとした簡単な方法がありますので共有したいと思います。

何かしらの方針を導いたなら、それにふさわしい心を揺さぶるストーリーを共有します。
心を動かされたものというのは記憶に残りやすいからです。
そして、その物語を思い出させるようなキーワードを設定しておき、ことあるごとにそのキーワードを口にし、ストーリーを思い出してもらう機会を作ります。
それを日々繰り返すだけで、記憶の深い部分に刻まれるので常に自分たちの方向性を確認することになります。

どこへ向かうかがわからないと惰性で動かざるを得なくなる

リーダーが自分で考えるにせよ、皆に問いかけるにせよ、どこに向かうかが決まらないと組織は迷走してしまいます。
この状態というのが、跡継ぎ・二代目社長にとって、一番避けたい事態じゃないかと思います。
逆に言うと、跡継ぎ・二代目社長が自分の努力と同じ努力をみんなやれ!という感覚でチームを率いているときも似たような状況が現われたりします。
後継者的には自分を見習え、というメッセージを発信してるつもりなのかもしれませんが、それがメンバーに伝わっていないのです。
もしかしたら伝わっていても、その方針に抵抗しているという方が正しいかもしれません。

先代社長は、意外と「俺のようになれ」とは思っておらず、「俺の後をついてこい」という印象です。
だからメンバーは楽なんです。
後継者は、「俺のようになれ」を求めがちなので、しんどいんですね。

今までは良し悪しはともかくとして「後をついてくればいい」というマネジメントだったので、メンバーは楽でした。
後継者は、あとをついてこいという感じでもないし、どこへ向かおうとしているかがわからない、あるいは気持ちが乗らない。
そういった人を乗せていく、ということを少し考えると、後継者のマネジメントはずいぶん楽になります。

なんにせよ、ストイックに自分を見て、それを見習え的な感覚を抜け出すと、案外簡単にメンバーの人心掌握が可能になると思うのですがいかがでしょうか。

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