跡継ぎ・後継者が考えたい自分の会社の「独自能力」

日本経営品質賞というものをご存知ですか?
これは、経営のノーベル賞とも言われているようです。

経営についてまなびたい、という跡継ぎ・後継者の方はけっこう多いと思いますが、
そのガイドとして経営品質というものを学んでいくことは、一つの方法と言えそうです。

先日たまたま、この章を受章された会社の経営者のお話を伺いましたので、少し共有したいと思い案す。

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経営品質協議会のWEBサイトをみてみるとこんなことが書かれています。

「基本理念の4要素」
 ・ 顧客本位:目的は顧客価値の創造。価値の基準を顧客からの評価におく
・ 独自能力:組織の「見方」「考え方」を学習して独自能力を獲得する
・ 社員重視:組織内の全ての人がオーナーシップを持って創造性を発揮する
・ 社会との調和:社会に貢献し、社会から信頼される

経営品質賞を受賞したトップ保険サービスの野嶋社長はこんなことをおっしゃいました。

「この4つの軸のうち、3つまではある程度マネができます。しかし、それが不可能なのが”独自能力”です」

なるほど、たしかに「独自」という時点で、人まねをしていてはその独自性は担保できません。
ある意味、誰も注目しないとか、誰もそこまで深めない部分とか、誰も関心を持たない分野をビジネスやサービスとして成り立たせることに注力した人だけがもてる物なのかもしれません。

 

この独自能力と言えば、言ってみればお客様の目に映る差別化要因とも言えそうです。

教科書のない世界なので、非常に難しいと言えば難しいし、それが会社の強みにつながるかどうかもわからない。
しかし、会社として、道なき道を歩むという事を心に決めて進み始めなければ、決して獲得できることはないのではないかと思います。

 

例えばですが、このブログ。
たぶん、日本国内でもあまりこのような親子の継承、それも後継者目線で書かれたものはあまりないと思います。
さらに言うなら、その考えをまとめ、出版したりするという事もまた、非常にまれなことだと思います。
(注:このブログの筆者は以下の本を出版しています。『親の会社を継ぐ技術~後継者のゆく手をはばむ5つの顔を持つ龍とのつきあい方~』)

 

さらに野嶋社長はこうおっしゃいました。
「独自能力を見出し、育てるのは社長しかできない」
なるほと、それは感覚としてはよくわかります。

私の場合、経営品質について語ることができるような実績はありませんが、独自能力を育てるという思いをいだいたときの不安はすごくわかります。
この独自能力を育てるには、相応の年月がかかります。
例えば、5年とか、10年とか。
そんな単位で、時間がかかります。
逆に言うと、それだけ大変なことでなければ、すぐにまねされてしまいます。

そして、そういったことはたいてい、今現在の売上には何も貢献しません。
10年後の売上のために働くわけですが、これを一社員に任せたところで、社内の視線は相当痛いはずです。
上手くいかなくて、ビジネスになるかもわからなくて、誰にも評価されないことを黙々と続ける。
これが許されるのは、社内では社長か後継者しかいません。

私は、後継者の役割の最も重要なものの一つは、「これから20年~30年にわたって会社を潤すビジネスを創り出すこと」だと考えています。
親の事業を継ぐというより、そこで蓄積されたリソースを活用して新たな価値を創造することなのだと思うのです。
そういったときにはまさに、誰にも理解されないことを研究する期間が存在するケースはけっこう多いと思います。

そういったときがツラい時期でもあるのですが、それこそが会社の肝。
ぜひ頑張ってやり遂げていただきたいものです。

 

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hong kimによるPixabayからの画像

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