同族経営の親子の確執は会社存続のために仕組まれたイベントなのか?

売上を上げたいなら、営業部隊を強化する?
社内の風通しが悪ければ、飲み会を増やす?
先代が妨害するなら、先代を排除する?

こういった直接的な対策、医療の世界では対症療法というそうです。
頭がいたければ、痛み止めをのむ。
そうすれば確かに、頭が痛いという症状は和らぐかもしれませんが、その原因が取り除かれたわけではありません。
脳梗塞か、脳腫瘍か、ストレスか、肩こりからくるものか。
ここを何とかしない事には、薬が切れれば同じように痛みが再来します。

企業においても、「痛み止め」を処方して、本質を見ることなく同じ問題を繰り返している事が多い。
このループに気づくことができるのと、出来ないのとでは大きな違いが生じるのではないでしょうか。





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売上を上げたいとき、営業チームを強化するというのはよくある話。
人を採用し、教育し、成果を上げる。
シンプルな図式です。

そこで、営業社員を研修に行かせる。
ちょっとは業績も上がるかもしれません。
しかし、劇的に会社の売上が上がるのかといえば、恐らく微々たるものでしょう。

 

で、新たに営業社員を採用する。
彼の報酬や社会保険料もろもろで、年間500万円の経費が掛かるとしましょう。
そして、彼が500万円の利益を会社に常にもたらすようになるまで、どれだけの期間とコストがかかるでしょう?
彼はどれだけの新しいお客さんを見つけてくるのでしょう?

また、彼が自分の食い扶持を稼ぎ出すたまでは、他の営業社員が生み出す利益を彼の経費に充てざるを得ない。
そこで社長の登場です。
社長がガンガン稼いで彼が育つまでは・・・、と忙しく働く。
で、社長がそんな仕事から解放される日は、果たしていつやってくるのでしょうか。

どうやらそういう対応は、痛み止めという対症療法に過ぎないように思えます。

 

そもそも、営業社員の個人スキルに会社の業績を頼り切ってることが、本来の病巣ではないか?
そう疑ってみると、違う方法を探すことができます。
残念ながらそこに思いが至らないことが、同じ問題を延々と繰り返す原因なのかもしれません。
経営者は決まってこういいます。
「会社にとって人は大事。だから育てなくてはならない」
いやいや、それは社長が、戦略を持たない事の言い訳のために、耳障りのいい言葉を使っているだけじゃないでしょうか。

 

たとえば、ホームページや広告から問い合わせがくる仕組みをつくればどうでしょうか。
営業社員がつまずくのは、多くの場合お客さまを見つけることと、お客さまが身を乗り出して話をする状況を作る方法を知らないからです。
それを会社としての手法を持つことで、営業社員の育成は随分と楽になるはずです。

そこまでわかれば、世の中にはたくさんのノウハウやスキル、ツールがあふれています。
もちろん、すぐにそれができるようになるとは言いません。
しかし、条件反射のように社員を新たに雇い続ける事と比べれば、建設的に私は感じます。
なんどもなんども営業社員を潰しているとしたら、コストと人の配置を考え直すタイミングかもしれません。

 

売上が上がらない原因は、さまざまです。
ターゲットを間違えている、商品に問題がある、顧客へのメッセージを誤っている、価格設定を間違っている、顧客との接点の取り方を間違えている
数えればきりがありません。
しかし、なぜかそれを考えることなく、「営業チームの強化だ!」なんていうのはあまりに短絡的ではないでしょうか。

 

しかし、多くの場合、現場しか見えていない。
事件は現場で起こっている、なんて名セリフがありましたが、経営に関しては現場主義は危険です。
事実は現場にあっても、それを引き起こす種は現場にはない事の方が多いのです。

さて、現在60歳~70歳代の経営者。
彼らの時代、多くの場合、当時まだ世の中に普及していない製品やサービスを普及させるのが社会的役割だったのではないかと思います。
松下幸之助さんの「水道哲学」と言われた話はその象徴でしょう。
だから、会社は力技で伸びた。
人を採用しても、売上が上がる力が大きかったので、なんとかバランスが取れていたのです。
しかし、今は、ほとんどの製品の市場にその勢いはないでしょう。
同じやり方をしていては、効率が悪すぎて、ビジネスとして成立しにくくなってきているのです。

この先代世代は、社内に痛みが走ればバンドエイドを貼っただけで、また走り出していました。
それでも成り立っていたんですね。

 

しかし、どうやら根本的な治療が必要になってきた。
そんな会社の病巣が明らかになり始めたのは、あるいは会社の実力というより経済の追い風のなかで辛うじて伸びてきたという実態があるのかもしれません。
本来、力のある会社であれば、社会の変化をかぎ取り会社としての変化を始めているはずです。
実際は、そうはなっていない、とすれば社内に何かしらの病巣がある可能性があります。

そこを根治しないと、やはり同じ問題が繰り返し起こるはずです。
売上の問題は、たいていの場合、営業チームだけの問題ではない。
問題の本質に気づくためには、後継者・2代目経営者は先代のイエスマンであってはいけないということがわかると思います。
そして、現場しか見ていないという文化にどっぷりとつかっていると、やはり本質は見えません。
同族経営における親子の確執は、善意に解せば親の価値観から離れようとする後継者が、先代が見えていなかった問題の本質に気づくために仕組まれた仕組みなのかもしれません。
後継者の役割の一つは、先代が見えなかった部分に光を当てること。

そんな結論があるとすれば、今の自分でよかったんだ。
そんな風に思えてきませんか?

 

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