事業承継のジレンマに対処するか?ジレンマを起こさないか?

頑張っているのに、その実力を評価してもらえないと悩んでいる後継者は少なくないでしょう。
たとえ、会社が業績アップをしていても、それが直ちに後継者の評価とされることはあまり多くありません。
なぜなら、それが後継者だけで作り上げた実績ではないからです。
あなたも頑張ったかもしれない、しかし、ほかのメンバーも頑張ったかもしれない。
そういう状態では、「後継者として立派になった」という評価は与えられないものなのです。

会社の売り上げは、対前年比120%。
この会社、一見順調に見えますが、これが後継者の成長の証と評されにくい。
例えば、営業を後継者が孤軍奮闘したのなら、後継者の手柄になるのでしょう。
しかし、普通は営業のチームがあり、それぞれ全員が頑張ったから、この結果がでた、と考えるのが普通です。

世の中の中間管理職の多くは、短期的な成長を促せば、それがその部下の手柄であったとしても、管理職員の成果として認められることが多い。
普通の管理職は、その人間の能力ではなくとも、その立場にいるだけでチームが成績を上げるとその恩恵を受けることができます。
しかし、どうやら後継者という立場にいる場合、その時管理職という立場にいるからと言って、後継者自身の評価にはつながりにくい。
様々な先入観がそうさせるのかもしれませんが、それをどうこう考えても仕方のない話です。

後継者が社内外で認められるには、その後継者がいなければ起こりそうもない出来事を起こさなければ評価につながりません。

しかし、それは簡単なことではありません。
なにしろ、後継者がそれなりに目を見張るような活躍をしようとすると、どうしても会社の改革は免れません。
そういった動きはすなわち、先代であったり、これまでのやり方を否定することになりかねないというジレンマに立たされます。

普通の事をやっても評価されないから、普通ではないことをはじめ、
普通ではないことを始めると、社内から一斉に抵抗を受ける。
これが、後継者が立たされる典型的な立場です。

そこに根本的な解決策はあるのか?といえば、残念ながら特効薬のようなものは見当たりません。
できるだけ早く、改革の実績を見せるという事しか、方法はないというのが私の現時点での結論です。

正攻法で行くならば、将来の大きな成果を予感させる小さな成功を、出来るだけ早い段階で作る事。
やはり、実績の持つ力は侮ることができません。
決して大きなものでなくともよいので、実績を早い段階で印象付ける形で社内にアピールしてください。

 

そして、少し違う視点で見たときに活用していただきたいものがあります。
それは、先代の世代は、恐らく合理的、論理的な思考回路で動いていないことが多い、という特徴です。
全ての方がそうだとは言いませんが、傾向として、これから代を譲ろうとしている世代の人は、「なんとなくよさそうだ」と思わせれば、意外と協力的に動くことがあるものです。
若い世代だと信じられないような非合理的、非論理的な提案も、感情に訴えかけることで容易に受け入れてしまう事があるものです。
例えば、先代や、先代が強い思い入れを持っている商品などを、上手く持ち上げて、アニバーサリーキャンペーンとして大々的にプロモーションをする、なんていうとかなり協力的になる可能性もあります。
その時に、新しいマーケティングを試してみるとか、営業の仕組みを変えてみるとか、記念となる新商品の開発をやるとか、そんな提案をしてみると面白いことが起こるかもしれません。

真正面からぶつかることも必要ですが、時にはうまく相手の力を活用する工夫を探ってみてはいかがでしょうか。

 

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