後継者トレーニング（１）では社内の課題に「気づく」という事が大事だとお話させていただきました。
しかし、後継者トレーニング（２）では突っ走りすぎてはいけないとお話しています。
課題に気付いたけど、課題を潰しまくるという行為はじつはちょっと問題になることがあります。
ここのバランスは難しい所なのですが、気づいているけど気づかないふりをすることも、時には必要になってきます。
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たとえば、何のプロセスも共有することなく、ただ「こうすべきだから、こうやろう！」と上から言われた時、それを喜んでやることは出来るでしょうか？
たぶん、やらされ仕事になるんじゃないかと思います。
逆に、自分がメンバーのひとりだったとして、自分で見つけた課題について会議で提案し、そこに対する解決法をみんなで考え、実行プランを始動させたとしましょう。
こうなると、もはややらされ仕事としてはやり切れない部分があるはずです。
自分が言い出しっぺになった時点で、どっぷりその課題に使っている状態になるはずです。
何事も、企画段階から参画すれば、自分事になりやすいのですが、
やるべき事だけが上から降ってきた状態だと、やっぱり自分事にするのは難しい。
報酬と引き換えにした単なるタスクになってしまいがち。
けど、後継者は焦っていて待ちきれない。
だから、社員が気づく前に指摘して、社員がやり方を考える前に、あれやれ、これやれと指示だしする。
そのやり方も、割と事細かに規定されていたりする。
これ、マイクロマネジメントと言って、まあ言ってみれば、親が子に過干渉になるような状態が生まれます。
すると従業員はどんどん自発性を失っていき、指示待ち人間になっていきます。
実は経営者の中で、天然ぶりを発揮して一見駄目社長なんだけど、いつも社員に助けられて業績が伸びている、という会社は存在します。
しかしそれは、社長のキャラクターの問題もあるので、なかなか再現性がありません。
だから、本当に社内の課題に気付かないのは問題ですが、社内の課題に気付きつつ、ぎりぎりまで気づかないふりをする、というのが社員を育てるコツだったりします。
ひとつの折衷案として、「課題だけはピックアップする」という方法もあります。
たとえば、朝礼などで社内の課題を小さなものでもいいので、毎日みんなでピックアップする。
そしてそこに対する対処の指示は行わず、ただ「課題がある事」だけをメンバーで確認しあう。
だんだんと、誰かがその課題への対処の必要性を感じてきて、「自主的」に対応し始めたりします。
そうするとそれを称賛する。
そんな形のマネジメントをたとえば、元ソニーで愛慕の開発者、そしてフロー経営を提唱する天外伺朗氏や、神田昌典氏の書籍やセミナーで伺ったことがあります。
そんなことを試してみるのも一考かもしれません。
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