後継者が身につけたい「自分でやらない勇気」

親の会社を継ぐ後継者なんだから、
責任が…
覚悟が…
決断が…
なんていうことを周囲から迫られることがけっこうあるかもしれません。

しかしあえて言わせていただくと、案外後継者に大事なのは、「自分でやらない勇気」なのかもしれない、と思うことがあります。

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後継者は何でも自分のせいにし自分でやってしまう

自信のなさを努力でカバーしようとする後継者

親の会社を継ぐ後継者は、多くの場合「自信がない」と思っているようです。
そして、自信がないゆえ、人に任せるのが苦手だったり、前のめりに頑張ることで、自分の力量や自信の不足をカバーしようとしがちです。
しっかりできる後継者でなければ、誰もついてこない、なんていう考えがベースにあるのでしょう。
それは向上心につながる半面、組織としてはちょっとした問題を産むこともあります。

後継者が犯しがちな失敗の一つが、自分一人が突っ走りすぎて、他の社員がついてこない、シラケてしまう、というもの。
これが起こるのは、後継者が頑張りすぎて、そのレベルの頑張りを社員に求める傾向があるから。

人を育てるという仕事

さて、後継者は社内をまとめ、組織づくりをするのが重要な仕事の一つだと思います。
そこに付随して、社員を育てる(成長させる)という事が重要な任務ではないでしょうか。
一人親方なら後継者自身の成長だけを考えればいいですが、組織を持った企業であるからには組織の構成員の成長が不可欠です。
にもかかわらず、後継者は人に仕事を任せるのがあまり上手ではない人が多いので、全部先回りして自分でやりがちです。
この傾向は、恐らく先代にもあったと思います。

この流れを変えるのが後継者の一つのミッション。
もしそうだとすると、大事なのは「自分でやらない勇気」なのです。

事業承継における批判の対象 後継者

後継者の損な役回り

ある意味後継者は損な役回りで、代が変わって業績が落ちれば、後継者の問題にされます。
社会が変わっているのにアジャストできていない原因が、後継者ではなく先代にあったとしても、人は過去の実績で判断しますから、先代はいいけど後継者はダメ、という判断になりがち。
社員が辞めるのも、先代の時代に問題が積み重なっていたとしても、後継者の時代にやめれば後継者が原因と考えられます。
つまり何が起こっても、たいていは後継者の問題とされるのが、一般的な解釈。

一方、私たち後継者は、常に世間の評価にビクビクしていることが多い。
世間体とでもいうのでしょうか。
後継者として立派な自分でありたい、と思うことも多く、その結果、あれも、これもと自分でやってしまおう、という思いが強く頭を占めていきます。

後継者は待つのも苦手

そんな経緯から、私たち後継者は即座に成果を求めたいところがあるのではないでしょうか。
結果として、従業員が今一つ動かなければ、ついつい自分でやってしまう。
あるいは、従業員に対してかなり厳しい対応をしてしまう。
これぐらいできるだろ、とばかりに自分のレベルで社員の成果を求めてしまう。
そして、結果を待てない。

とにかく年中焦っている、という部分があるように思うのですがいかがでしょうか。

後継者が責任感を手放す練習

後継者が「何とかしなきゃ」と思う時に手放すべきもの

功を焦る後継者は、その時は社内的にはかなり浮いていることが予想されます。
そんな後継者に社員はついていけないのです。
また、そういう時の後継者は、全部を自分で決めて、社員には断片的な「決定後の命令」の通知しか行っていない可能性が高い。
すると、社員は「蚊帳の外」といった印象を抱き、モチベーションなどモテるわけもない状況に追い込まれがちです。
本来は、何をやるかの決定プロセスに社員に関わってもらわないと、社員は自分事としてとらえられないのです。

そういった時こそ、後継者は「責任」という呪縛から解き放たれる必要があります。
もちろん、最終的な責任は持たざるを得ません。
それはそれとして一旦脇において、「ま、なるようにしかならない」ぐらいの達観をしつつ、ちょっと責任から距離を置いてみてください。
そんなことしたら、どんな結果になるかわからない!と、とんでもない恐怖心や不安が湧いてきます。
しかし、私の経験上、そういう時ほど、責任”感”を手放すことで、うまくいくものです。

「自分で」という考えを抜いてみる

冒頭の話で、責任、覚悟、決断などを求められているような気がする後継者。
その中心には「自分」があります。
自分という主語を中心に考えると、組織にとって最善とは言えないことがいろいろと起こってくるのです。
ここから自分という主語を差し引いたとき、
組織の行ったことに対する責任、組織が行うことに対する覚悟、組織を動かす決断と読み替えることで少し意味が異なってきます。

自分でやるのではなく、組織でやる。
そしてある程度、組織と自分の考えの違いを許容していくことが必要であることが多い。
自分より未熟な考えや行動を見ても、即座に正すというより、失敗を経験させてみるという考えも大事ですし、
自分が正しいと思えないことも、時にうまくいくという可能性もあるわけです。
そういったきっかけを前向きにとらえることが大事なのではないかと思います。

とかく後継者は、自分で決めたがりますが、それを社員の成長のために譲るという勇気を持つことが、より一層組織が力を持つきっかけになると思うのですがいかがでしょうか。

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