創業社長のイメージってどんなイメージでしょうか？
中小企業を相手にするビジネスをしている人なら、こんな特徴をあげるのではないでしょうか。
・ガンコで人の意見をあまり聞かない
・言葉足らずで分かりやすく話そうとしない
・思い込みが激しい
・常に自分が正しいという前提で人と接する
・せっかち
・目立ちたがりだったり、自慢話が好き
・論理的というより感情的
・上から目線で話すことが多い
で、後継者はそれに対して手を焼くというもの。
かの日清食品の二代目社長である安藤宏基氏は、創業者である安藤百福氏を異能の人といい、自分を凡人だと著書で語っています。
謙遜も含まれているのでしょうが、創業者が普通の人でない、という事は多くの方が賛成することではないでしょうか。
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Contents
生きる手段としての就職か、それ以外か
普通の人ではなかった創業社長？
昭和の時代に起業するというのは、今ほどカジュアルなものではなかったように思います。
複数の役員を集め、株式会社なら１０００万円の資本金を集める必要があったからです。
しかも、インターネットなどないご時世ですから、顧客は足で稼ぐ以外ありません。
相当な覚悟を決めなければ企業なんてできるものではなかったと思われます。
当時の印象としては、職業＝生きる手段、という考え方が一般的だったように思います。
今のように世の中を変えるために起業する、なんていう考え方もあったにはあったでしょうか、むしろ大事なのは飢えない事でしょう。
とにかく生きるためにはお金が必要で、それを稼ぐには働くしかない。
そういった動機で働くだけなら、サラリーマンというのがリスクが低い印象はあります。
終身雇用が当たり前の二本でしたから、まじめに働けばそれなりに収入も将来の地位も安定していた事でしょう。
しかし、そういった普通の人がとるルートから外れて、相当な苦労をして起業をしたのが創業社長です。
なるほど、これを普通の人と考えることの方が不自然なのかもしれません。
創業時の動機
普通の人が、生きる手段として就職し、そこで一生を終えていく中で、起業した創業社長の動機はいったいどこにあるのでしょうか。
ここで考えられるのが、単に「生きる手段」としての仕事とは違う価値を見出していたのであろう、という事です。
なにしろ、下手をすれば一文無しどころか、多額の借金を背負って人生終了なんていうことにもなりかねない状況です。
そんなところに飛び込むには、相応の動機がなければできるものではありません。
近年の若い起業家は、「世の中を変えたい」とかいう思いを訴える人も多いと思います。
ただ一般の中小企業の創業者において、そこまで志していたかというと、私がお目にかかった方々のなかでは少し違うような気がします。
むしろ、世の中に自分の足跡を残したい、という表現の方がしっくりくるような気がします。
たとえば昭和時代の起業家が比較的好んで使う言葉に、「一国一城の主」なんていうものがあったように思います。
こう考えると、自分の存在意義を世の中に知らしめたい、という思いを強く感じるのですがいかがでしょうか。
そうすると、創業社長にありがちな特徴には、けっこうわかりやすい説明がつきそうな気がします。
自己愛の強さが時にガンコさや、思い込みの強さに現れてくるのではないでしょうか。
人間関係の基本は親子関係
Gerd AltmannによるPixabayからの画像
親の性格に一定の傾向があれば子供にも一定の影響を及ぼす
さて、創業社長を親に持つ子供はどんな子供でしょうか？
子供は小さなころの環境に随分とその性格が左右されることと思います。
という事はつまり、自身の性格形成の大部分は親から影響を受ける、という事になります。
そして、親を創業社長に持つ私たちは、「似た親」を持っているという事になります。
さらに言えば、私たちの幼少期には、起業間もないころのおやが仕事中心の生活をしていたという環境も似通っている可能性はありそうです。
そんな事を考えていくと、似た親に似た環境。
後継者である子どもの性格も結構似てくる可能性がありそうです。
そして似た親、似た子供の間に生まれる関係というのは、やっぱり似通ってくるのです。
だから実際に、後継者・二代目社長が集まると、けっこう親の「あるある」話で盛り上がります。
事業承継の本当の問題点
親子で会社を継ぐというのが、以前は圧倒的に多かったと思います。
あまり公にはされていませんが、そういったお親子の事業承継の中で、多くの会社の中で発生しているのが親子の確執。
後継者は外では澄ました顔をしていますが、内心はいつも親との関係で疲弊しているというパターンが非常に多いです。
その結果、後継者が会社から親を追い出したり、逆に後継者が会社をやめたり、社内でクーデターが起きて分裂したり、そこまで問題が表面化しなくとも会社の改革が進まずじりじりと売り上げを減らしたり。
いろんな形でうまくいかない事業承継が発生しますが、これはたいてい後継者のせいにされます。
なぜかと言えば、それまで創業者には過去の実績がありますから、創業社長が正しいという前提で世間は評価します。
しかしここが難しいところなのですが、表面化しにくい問題として「会社の老朽化」がおこっていることが多いと思います。
そもそも会社は３０年に一度くらいは大掛かりな改革を必要としています。
それはなぜかというと、持っている主力商品やビジネスモデルが、だいたい３０年で陳腐化するからです。
そのことに気付き、手を打とうとする後継者はたいてい社内から冷たい扱いを受けることが多い。
しかし一方で、会社の老朽化に見て見ぬふりをして、周囲に迎合する後継者のほうが一時的には会社の居心地がいいというジレンマがあります。
一時的な居心地をとるか、苦しくとも社内改革へ動くか、という選択肢を後継者は突き付けられます。
さらに言うなら、社内改革も必ずしもうまくいくわけではありません。
結局後継者というのは、何を選択してもあまり高くない可能性の中で会社の引継ぎを成功させる必要があります。
後継者に必要な調整力
創業社長はどちらかというと、勢い、パワー、腕力の勝負。
いわばボディビルダーとか、格闘家的な人でなければ務まらなかったのだと思います。
一方、後継者・二代目社長は、常に口を出そうとする親や、古参社員などのベクトルを修正し、新しい場所に導く調整力が必要になってくると思います。
その調整力は、時に、頭脳戦である一面はあるかとは思いますが、実は大体のところは人間関係に依存するものと思います。
後継者・二代目社長が周囲から人として信頼されているか否かがとても重要な要素です。
私たちはそれをすっ飛ばして、社員を自由自在に動かそうとしがちです。
だから、まずは彼らと信頼関係を結ぶことを意識してほしいと思います。
私たちは、少し表現方法は違いますが、「創業社長がもっている特徴」をけっこう持っていることが多いと思います。
考えてもみてください。
自分が「正しい」と思ったことに対して、社員の意見はおろか、親の意見も突っぱねるのではないでしょうか。
まさに、頑固一徹。
親とおんなじですよね。
そこに気付くと、ずいぶんいろんな人間関係が作りやすくなってくるのではないかと思うのですがいかがでしょうか。
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