課題発見能力があればPDCAが回りだす-後継者は余計なことをしなくていい

取引のあるメーカーさんから、こんな問いかけがありました。
「〇〇について、PDCAはまわされてますか?」
私はすかさず答えました。
「さあ・・・」
相手は面食らった様子。

けど、成果が出たらそれでいいんです。

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書店でも最近、PDCAを扱った本がまた増えてきました。
計画し(P)、実行し(D)、評価し(C)、改善する(A)という一連の流れです。
こういったことをマニュアルチックに、
・まずは何をやるか計画会議だ!
と言って会議を始め、実行プランを作る。
そして、
・実行だ!
と試してみる。
・一定期間後その状況を評価意義だ!
と人を集め、改善まで含めて議論する。

 

この流れは否定しませんが、そんな会議をスケジューリングして、人を集める。
きっと他にも会議があるでしょうから、会議ばかりになってしまいます。
よく言われることですが、会議の多い会社は危ない(苦笑)
それなりにたくさんの部署のコンセンサスを得なければならない大企業なら、こういうステップを踏む必要があるのかもしれません。
しかし、中小企業では、ムダが多すぎる気がします。

 

正直、わざわざこういった流れを意識しなくとも、目指す状態が明確であれば自然とこの流れはできるはずです。
たとえば、ホームページへのアクセス数が思った以上に伸びない、という課題があったとします。
実務担当者に、バラツキを確認する。
どんな日に多いとか、どんな記事にはアクセスが多いとか、そういうレベルです。
じゃあ、関心の高い記事を増やせ、ということになる。
この間、わずか10分の立ち話。

近接する部署での、意見交換で十分なわけです。
全体像を大きく変えるときには、人を集めてのしっかりした会議は必要でしょう。
社内の体制を変えるほどの大きな変化が必要なら、それに応じた人を集めて話し合えばいい。

 

それなのに、なぜか形ばかりを整えようとする。
結果、対応は遅れるし、そもそもやるのがおっくうになってくる。

小さな組織においては、綿密な計画より、試してみた上でのフィードバックを得るほうが現実的。
だから、PDCAを回すことを意識するより、何を実現したいのか、もしくは何が課題なのかを明確にし、そこに向かって行う行動をどうするかにフォーカスすればそれでいいのだと思います。

 

じゃあ、なぜそんな回りくどいことをやるのでしょう。
恐らくですが、大企業を参考にするからです。
人事制度、社内のミーティング、システム、組織の在り方。
こういったことを、大企業を目標にして作ろうとするからおかしくなる。

最近思うのですが、大企業にはもちろん大企業のいいところがあります。
しかし、中小企業がなければ、これはこれで困ったことになります。
大企業に中小企業の持つ小回りは期待できないと思いませんか?
逆に言えば、顧客にとっては中小企業の小回りを失っては、私たちらしさを失うことになります。

これまでは、中小企業は大企業になり切れない「小さいけれど大企業を目指す会社」だったのかもしれません。
しかし今の時代、小さいからこそ強い部分も多い。
であれば、大企業と中小企業は、まったくの別物である、という認識が必要なのではないでしょうか。

後継者は、中小企業であるよさを最大限引き出すことを考えてはいかがでしょうか。
そのためには、無駄に社内の仕組みを複雑化してはいけないのです。

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