親と子の心をつなぐ事業承継

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実はよく見てみると、企業の成長は大体同じような組織の発展パターンを描きます。
まずはじめは、創業者が一人、あるいは数人の腹心を連れて独立起業します。
この時点でリーダーは、一人で営業から製造、経理や事務的手続きまで、何でもこなすフェーズです。
リーダーのカリスマ性に惹かれた社員が手助けをする。
いわゆるワンマンスタイルの会社の時代です。

ここからさらに組織が大きくなると、決定は社長が行い、実務をその取り巻きが取り仕切るという状況が現れます。
基本的に取り巻きはイエスマン。
依然、ワンマン経営のスタイルは崩れませんが、徐々に社長の目が隅々に行き渡らなくなり、徐々に組織が階層化・専門化していきます。

すると組織間のやり取りがうまくいかなくなったり、という問題が出てきます。
例えば、営業と製造部門の不仲だったり、足並みがそろわないとか、そんな感じの話ですね。
それぞれの組織は、それぞれの部門の最適化を目指すのですが、そのためには別の部門の強力が必要になります。
そういう時に、相手を従わせようとする小競り合いのようなものが生まれたりします。

さらに進化すると、大企業病のような融通の利かない仕組みで組織を動かそうとします。
中小企業がこれをやっちゃうと、色々と競争力がそがれそうですが・・・。

ここから先は、あまり現実には見ることが無い組織形態になっていきます。
巷では、ティール組織とかホラクラシー経営とか言われる、現場に決済をゆだねる組織形態です。
基本的には一足飛びに組織が変化することはないと言われていて、だいたいこの順番に変化をしていきます。

そして、組織の成熟度はリーダーのそれに比例すると言います。
つまりリーダーの成長失くして組織は成熟していきません。

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