政治の世界を見ていると思います。
相手のことを重箱の隅をつつくような些細なことで攻撃する。
自分が何をやろとしているか、どんな未来を見たいと考えているか。
そんな話はおくびにも出さず、タダ相手を叩くことばかりに熱心。
こんな政治家に多くの人はうんざりしているんじゃないかと思います。
親の会社を継ぐ後継者・跡継ぎとして、チェックしておきたいことがあります。
私たちもそんな政治家と同じようなことをやってはいないでしょうか・・・？
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Contents
後継者・跡継ぎのマニュフェスト
Luisella Planeta LeoniによるPixabayからの画像
今の悪い部分は指摘するけれど・・・
後継者・跡継ぎが会社に入り、一定の立場に立つと、どうしても会社の良くないところ、非効率なところ、バランスの悪いところ、ルール化されていないところ、といったどちらかというとネガティブなことが目に付きがちなのではないでしょうか。そうやって改善すべきポイントがあるからこそ、自分の存在感を強く知らしめることができる種があるということです。とにもかくにも、その会社の「欠けた」部分を改善しようと努力します。
こういうとまともな内容に聞こえるのですが、これを外から見たときに少しうがった見方をすると、「親がやってきたことを否定している」という印象を受ける可能性はあります。社内の従業員は、今までやってきて特段大きな問題もなかったなの、跡継ぎの二代目がやってきてああしろ、こうしろと言い始める。親である先代にしても、自分がこれまで作ってきた体制を全否定されているような感覚を覚えるかもしれません。
もちろん、こういったことは大事なことだと思います。必要不可欠である、という前提は間違いないのですが、印象としては一歩間違えると「先代に対する冒とく」と映ることもあるのではないかと思います。少し厳しい言い方をすると、相手を貶める政治の世界の生存競争とさほどさほど変わりがないようにも見えてしまうことがあるのではないでしょうか。
ここで、政治家が問われていて、まともな回答ができていない問題。
それらしい回答をしていても、一向に実行に移さない問題。
「マニュフェスト」というとても大事なものを重視していない問題。
こう言ったことがクローズアップされるべきではないでしょうか。
結果として、会社をどうしたい、という部分が空白のことはないでしょうか。
ご参考まで、あるWEBサイトに掲載のあったマニュフェストの項目を引用します。政治を経営に読み替えると、そのまま使えそうな項目です。
＜ポイント＞
将来像を示したうえで、実現するための政策を具体的に体系的に示す
限られた財源の中で、優先的に取り組む政策を明らかにする
優先する政策を実施するために、縮小・廃止する政策も示す（財源の配分を説明）
約束を守ることが大前提だが、災害発生など、やむを得ない事情により変更が生じる場合は、有権者に対して説明責任を果たさなければならない
後継者・跡継ぎに乗れるかどうか判断できない
政治の世界でも、たとえば自民党がどんな世の中を作りたくて、そのためにどんな道筋をたどるつもりなのかの全体像をしっかりと把握している有権者は少ないと思います。その原因の一つとして、マニュフェストは公開されているとはいえ、それらはいつでも覆されてしまう、ということを知っているからではないでしょうか。もちろん状況に応じて、計画を変化させることは必要なことでしょう。しかし、それがいとも簡単に行われたり、その理由がしっかりと説明されなかったりすれば、だんだんと人は関心を失います。信じるだけ無駄だろ、と。
これは会社経営でも同じことが言えるのではないでしょうか。小さな会社の創業社長においては、わりと頻繁に朝令暮改的な「言ったことをすぐに覆す」ということは行われます。それは、その社員が「会社は社長その物」ということを暗に認めているからかろうじて成り立ちます。だから長い社員さんは、そんな創業社長の行動パターンはある程度お見通しで、「ああ、またか」という感じです。こういった人たちは、社長が言うことはあまり信じませんが、社長という個人そのものはそこそこ信用していたりするものです。
一方、後継者・跡継ぎはまだまだ実績も少なく、社員との信頼関係も十分ではない。そうすると、後継者・跡継ぎがどんな会社を作りたくて、そのためにどんな道筋をたどるのかは、しっかり社員一人一人に伝え、それを可能な限り貫徹する意思が必要となってくるのではないでしょうか。
この指とまれ経営
www_slon_picsによるPixabayからの画像
魅力的な未来を見せることができるか？
ところで、人のモチベーションの源泉ってどこにあるのでしょうか。仕事という縛りで考えたとき、「自主性」というのがけっこう大きいと思います。この自主性というのは、当然ですが強制したって出ません。じゃあどうするかというと、社員一人一人の心に働きかけて、自分もやってみたい、と思わせることが大事になってきます。そういったときに、目の前の作業の改善を一つ一つ積み上げることは必要とはいえ、その結果どんな素晴らしい未来があるのかを見せる必要があります。そしてその未来像が、それなりに「行けそうかも」という現実性を伴うことが必要になってきます。実は、後継者・跡継ぎが親の率いてきた組織を自分の組織にするには、そんなステップが必要なのではないかと思います。
そのためには、社員にとって魅力的な未来を指し示す必要があります。それが政治でいうところのマニュフェストの内容なのだと思います。
では、その魅力的な未来って、どんなものなのでしょうか・・・。
売上目標が魅力的に映るかどうか？
これは会社によって違うと思うのですが、私たちが指標にしがちなのは売り上げ目標だった理利益目標だったりすると思います。それはそれでいいのですが、じゃあ、会社の売上を10倍にするぞ！といって、従業員は心の底から湧きあがるワクワク感ってあるのでしょうか。たぶん、「ふーーん」って感じじゃないでしょうか。一つは、実現できるかどうか確信が持てないということ。もう一つは、会社の売上が10倍になったって自分達の直接的なベネフィットが見えないこと。この二つの理由で、社員の心に火をつけるのが難しいのではないかと思います。会社の売上が10倍になれば給与も10倍！と言えば話は違うかもしれませんが・・・。
大事なのは従業員一人一人の心にどう響くかです。
色々な事例を見ていて感じるのは、比較的大きめのビジョンを掲げ、リーダーが本気で動き出せば人は動きやすくなるようです。はじめはしーーん、という感じかもしれませんが後継者・跡継ぎがあきらめず真剣に取り組んでいればだんだんと関心を集めるのではないでしょうか。人は本質的に賑わいが好きなもののようです。人に驚きを与えるようなプランとそこへの真剣な取り組みが人を集める可能性は高いと思います。一時期、「この指とまれ経営」という言葉が流行りました。みんながワクワクするような事業をぶち上げて、やりたい人を集うようなイメージの経営という印象を持っていますが、まさにそんな方向感が打ち出せるといいのではないかと思うのです。
青臭い夢を語る
実は、後継者・跡継ぎの方々も、なかにはけっこう大きな夢を胸に秘めている方がいます。そういった人たちは、社内でそれを語っているか？と聞くとあまり語っていない方が多いようです。たぶん理由は二つあります。一つは、途方もない夢を語ることで馬鹿にされるんじゃないか、という恐れ。もう一つは、口にしたものの実行する覚悟ができていない場合。後者の場合確かに問題で、口だけ大きいのはあまり良い影響を与えませんから、そこそこの覚悟を持った状態になるまでは口にしすぎないほうがいいかもしれません。ただ、前者の場合は、多いに馬鹿にされたらいいんじゃないでしょうか。はじめは遠巻きに見ている人たちも、真剣度が高ければひとは無視できなくなります。戦後、木箱の上で世界企業になるという演説を行ったとされる経営者の伝説がいくつかありますが、そんなリーダーであれば、親の存在感を軽く上回れるかもしれません。
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