親の会社を事業承継したとき、後継者としては企業文化を作りたいと思っていることでしょう。
社員同士が切磋琢磨し、自分から動き出す組織。
そんなところへのあこがれは、後継者の多くが感じるところだと思います。
しかし、起業文化というのはすぐにできるものではありません。
小さな積み重ねが大事なのではないでしょうか。
その中でも大事なのが、「我慢」です。
私の著書です。
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親の会社を継ぐ技術
チーム作りの研究をしているダニエル・コイル氏はこんな風に言います。
上からの命令で、企業文化は向上しない。
大事なのは命令でなく会話。
私たち後継者は、なんとか先代から社内のイニシアティブを奪おうと頑張りがちです。
そのためには、強い指導力、影響力を持たねばならぬと。
もちろん、そういったものも大事だとは思います。
しかしそれをムリヤリ発動させようとすると、圧政になりがちです。
すると人は次第に指示待ちになり、意見さえも言わなくなります。
え？今すでに意見なんて誰も言わないよって？
それは恐らく、先代がとても強いリーダーシップを発揮したからなんじゃないかと思います。
こういった硬直化した組織を柔らかくしていくには、それなりに時間が必要です。
まずは、会社という場が、「意見を言ってもいい場」「思ったことを試していい場」という事を身を持って体験してもらう必要があります。
手始めとしては、皆さんがしっかりと意見を言える場を作るという事。
そして、私たち後継者はその意見に真摯に耳を傾けることが大事です。
大事なのは、社員一人一人の事を「必要としている」「大事な存在」「ここでいていい」というシグナルを発すること。
耳を傾けるというのは、まさにその人の存在を認めているという事に他なりません。
ある企業では、「目安箱」的なものを社内に設置したそうです。
ただ、これに意見が投じられるようになるまでには、相当な時間が必要だったようです。
後継者が「意見を欲しい」という事を度々伝え続けてやっと、という感じだったようです。
そう言ったところで出てきた意見を、頭ごなしに否定することも無く、しっかりと「大事な意見」として取り上げていく。
そんな事を続けて、少しずつ社内の雰囲気を変えていったようです。
社内の文化を変えるというのは、会社と社員のかかわり方を変えるという事でもあります。
決してインスタントにできるものではありません。
何週間も、何カ月もかけてやるべきこと。
このために後継者は忍耐が必要となります。
この忍耐を養うことがとても大事なのではないでしょうか。
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