親子の事業承継って、けっこう難しいと言われます。
それもそのはずで、個々には大きな分断があります。
なにしろ、双方の情報ソースは別々ではありませんか？
親である先代と、子である後継者が、同じソースで学ぶという機会がないのです。
これは、周囲に見えないように隠しながら弁当を食べるようなもの。
本来は、同じ釜の飯を食べたほうがいいのではないでしょうか。
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会社経営において、社内のAさんは経営理念Aをもとに仕事をし、
社内のBさんは経営理念Bをもとに仕事をするとしましょう。
これ、おかしいですよね。
同じ会社なんだから、同じ価値基準で物事を見るべきなんです。
しかし、親子の事業承継では、なぜか親である先代の情報ソースと、子である後継者の情報ソースはまったく別ものだったりします。
価値観だって別々ですね。
ある創業社長は、自社商品に対する思い入れが非常に強い。
もうその商品にほれ込んで、その商品の改善には余念がない。
しかし市場には、類似の機能を持つまったく別のコンセプトの商品が普及し始めていたりします。
自社商品の改善で、ちょっとずつ工夫を積み重ねているあいだに、
まったく別業種の、別の技術でその商品の欠点を補うような強い商品をつくれたりすれば、ひとたまりもありません。
親子経営の中で、親である先代が見えない部分です。
しかし、親子経営の中で、子である後継者にとっては、少し商品への思い入れがクールな分、引いた視点で見ることができます。
子である後継者にとっては、自社商品はもはやオワコン。
このままではヤバイ、と思うわけです。
先代は、今の商品、今の顧客との関係を大事にする。
後継者は、今の商品、今の顧客との関係に疑問を感じる。
親子の確執の発端はこの辺りにあります。
こういった、社会の見方がまったく違う角度から行われている親経営者と、子後継者。
この視線合わせをすることなく、スムーズな事業承継など行えるはずもありません。
しかし、このすり合わせができないから、それぞれに専門家がつきます。
先代である親経営者につくコンサルタントと、後継者を新しいムーブメントに引き込もうとするコンサルタント。
どっちが正しいんですか？と言われると、どちらがどうとも言い難い。
ヤヤコシイのは、双方が双方に武器を与えてしまうんです。
先代である経営者には、「あなたがこれまでやってきたことは正しい。だからそれをつきつめよう」と背中を押します。
子である後継者には、「今こそ大事なのはイノベーション。過去を否定して前に進もう」と手を引きます。
結果、双方はまったく逆の方に動き始めます。
その果てにあるものが、会社の分裂。
親である先代を会社から追い出そうとしたり、
子である後継者が会社を辞めたくなったり。
親である先代は、子である後継者の教育に頭を痛め、
子である後継者は罪悪感や劣等感にさいなまれる。
こういった負のスパイラルを抜け出すには、きっといろんな方法があります。
けど、シンプルに、「はじめの視点合わせ」から始めてみてはどうでしょうか。
実は、親である先代は頑固です。
経営者はみな頑固なんです。
また、頑固な親の元に育った子である後継者もまた頑固です。
頑固な人に何を言っても聴きません。
必要なことは、「他人の姿を見て”気づく”」こと。
親子が同じコミュニティの中で成長することが必要なのではないでしょうか。
もし、そんな場を提供することができたら、関心ありますか？
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