もし、事業を存続させることを第一に考えるとしたら、大事な考え方は「譲る」前提で事業をかじ取りすることです。
具体的に言うと、「自分だけができる仕事」を減らしていくこと。
さらに言うなら、「自分じゃなきゃ」という思いを捨てること。
これはもちろん創業者も、後継者も同じことです。
ただ現実は、譲る前提を考えることなく突っ走っている中小企業って結構多いと思います。
私の著書です。
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親の会社を継ぐ技術
会社を興す際、創業者は会社に私財と時間を全てつぎ込んで事業を安定させようと頑張ってきました。
本当に頭の下がる行動です。
ただそれゆえに、会社を事業承継しよう、と言ったときに、あまりに事業や会社を愛しすぎて手放せないケースが散見されます。
後継者を決め、譲ると言いながら、自分で事業のかじ取りをしてしまうパターンです。
これが大きな組織のサラリーマン社長なら、数年単位で変わることが事前に予測できます。
だから、社長になって１年目で引き継ぎを受け、
２年目で自分らしさを出し、
３年目で熟成させ、それを次に引き継ぐ準備を行うことでしょう。
しかし、中小企業の場合、「ぜったいに〇〇年までに引き継ぎを完了しなければならない」という締め切りがありません。
そこで、ついついズルズルと事業承継が進まない、と言ったことが起こります。
多くのコンサルタントは、事業承継計画をつくれ、と言います。
まったくもって正論です。
期限を決めて、そのタイミングに合わせて準備しようというわけです。
しかし現実は、中小企業の法律は社長そのもの。
創業者が「事業承継のタイミングは５年先延ばしにする」といえば、誰も止めることはできません。
その際、創業者としては先延ばしする理由が必要になります。
それは往々にして、会社の状況だったり、後継者が未熟だから、といった理由になりがちです。
実は、仕事を任せるというのはとても勇気のいることです。
自分はこれまでしっかりやってきたのに、人に任せれば、自分ではありえないミスやトラブルを起こすことがあります。
上司である経営者としては、そんなしりぬぐいは避けたい。
だから、上司である創業者の言いなりになる後継者を求めます。
なのに後継者は、反抗ばかり。
こうやって、創業者と後継者、多くは親子の確執が起こっていくわけです。
もう一度原点に返って、事業承継、ほんとにするんですか？
という事をしっかりと意識して見てはいかがでしょうか。
創業社長は、ちゃんと譲るつもりがあるならば、後継者の失敗はある程度の期間フォローせざるを得ないと思います。
仕事を任せるというのは、部下のミスも引き受けるという事です。
この感覚を養うことがとても大事だと思います。
そして後継者は、しっかりと親の存在を尊重してください。
お互いが尊重しあうことで、何とか関係性を保つことができるのではないかと思うのです。
事業を継がせるという事であれば、そのことを大事にしていただきたいと思います。
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