後継者が親の会社に入った際、基本的には会社は日々ルーチンで回っている事がほとんどだと思います。
歯を磨くように、習慣的な動きで仕事をする。
社員さんの多くはそんな感じでしょう。ありがちなのは、小さな問題があっても、何かの気づきがあっても、ルーチンの中での個別対応という感覚で対処するのが一般的かと思います。
そのルーチンそのものを大きく変えるというのは、誰にとっても結構な負担感があり、それを望まない人がほとんどであるというのが原則でしょう。
しかし、まだルーチンに慣れない後継者は、その小さな問題や気づきが気になるものです。
だから問題が小さいうちに変更しなければ、と思うのですが、これがうまくいかない。
多くの人からの抵抗にあい、孤立してしまう。
じゃあ、どうすればいいのでしょうか。
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人は習慣の生き物と言われるくらい、習慣に依存して日々行動しています。
それを変えるというのは結構な苦痛を伴います。
一方で、会社の旧来の習慣を身につけている真っ最中の後継者は、その過程にあるのでいろんなことに気付くんです。
それを放置すると、将来自分の身に降りかかるから、早いうちに芽を摘んでおきたい。
そう思って動き出すんだけど、周囲に反対されたり、非協力的だったりすると余計に気になって意地になる。
けっか、独り相撲というか、しんどい状況になっていく、という事がけっこう多いのではないかと思います。
こういった、いわば古株さんたちの拒絶反応を抑えるにはどうすればいいのでしょうか。
それは、「変化の範囲を限定する」という事です。
たとえば、「永遠にこのように変えるぞ」というと人はとても大きな負担感を感じます。
しかし「とりあえず１週間やってみよう」ということなら、「しゃーないから、付き合うか」となる可能性が高まります。
これは時間的な限定ですが、別に作業的な限定も考えられます。
全工程をすべて変えるというよりも、特定の一部を変える。
そして「ちょっとやって、様子を見てみよう」という感じの気軽さが必要だと思います。
それに慣れてくると、実はどうでもよかったりするとか、中には新しいやり方のほうがいい、と気づき始める人も出てきます。
そういった人を中心に、喜んで変化を生み出していく流れを創り出します。
そうやって弾みがついたら、その流れが固定化する前にやってみた感想をとったり、改善会議をやってみるといいかもしれません。
ある程度皆さんの意見も伺いつつ、譲れない部分はそれはそれとして話をしてみて、徐々に進めていくと比較的スムーズ化と思います。
物ごとによっては、そんな悠長なことはいってられないという場合もあろうかとは思いますが、緊急ではないことについてはそんなステップを踏むことが、結局は早い変化につながるように思います。
まとめますとこんな感じです。
１.限定した範囲（時間や場所を限定する）で変化を提案する。
２.限定された小さな範囲の変化をみんなで体験する。
３.変化を経験している間に変化へのシンパを見つけ、その人を中心に更なる変化の必要性を検討し、実施する。
もちろん、すべてが思い通りに行くとは言いませんが、少なくとも全力投球で、オールオアナッシングという体当たり型の変革計画よりかは成功率が高まるように思いますがいかがでしょうか。
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