役員人事を4月から1月に変えた豊田章男社長に、中小企業の後継者が学べること

同族企業の後継者って、なかなかに自由度が低い。なにしろ、何をやっても誰かに見られていていちいち文句をつけられる。そんな印象を持っておられませんか?私なんかまったくそんな感じでした。
ところで今、『豊田章男』(片山修:著)という本を読んでいます。名も知れぬ中小・零細企業の後継者である私なんかでも周囲の目は随分と気になったものです。しかし、世界のトヨタの御曹司となるとそのレベルは半端ではないでしょう。配属された場所では「お客様」か「お手並み拝見」というどこかイジメに近い環境の中で、よくここまでやっておられると尊敬します。社長就任とともにリコール問題による米国長公開への出席、それから間もなく東日本大震災による大打撃、とまさに一難去ってまた一難。そんな一人の後継者の物語です。ご一読をお勧めします。

はなしを元に戻しましょう。この本の中で豊田章男氏は、役員人事をかつては4月にやっていたものを1月に変えました。本全体の中では小さなエピソードですが、この事について少し考えてみたいと思います。

 

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豊田章男氏が会社の社長になった頃、その前の数年でトヨタは急成長を遂げており、社内はまったくの大企業病が蔓延していたと言います。そんな中で、役員の人事を発表するタイミングですが、1月には内容は確定しているのに、基本的な社内の動きは「慣例に伴って4月に発表する」ということになっていたようです。しかし、章男氏はそれに疑問を感じたと言います。決まったことをなぜ4月まで動かさないのか、と。ビジネスを戦場だとすると、刻々と変化する戦況の中で「人事異動は4月なのでそれまで待ってください」と言っても敵はまってくれないぞ、と。

中小企業的には当たり前のことなんですが、企業規模が大きくなるほどに慣例に縛られがちなところに一石を投じたという感じじゃないかと思います。

さて、私はこのエピソードを引っ張り出してきて、「役員人事の日取りを変えろ」とかいうつもりは毛頭ありません。これをもう少し抽象化した時にどんなことに気付くでしょうか?
たとえば・・・
・意味のない仕事や意味のないタイミングで行っている仕事はないだろうか
・会社としての常識が常に正しいというわけではない
・やたらと大企業ばかりをマネて現場感覚をおろそかにしていないか
といったことに気付くのではないかと思います。

そして、役員人事のスケジュールというのはたぶん、いろんな改革の中でも比較的やりやすい部類のことではないかと思うのです。なぜなら、それで損をする人はそんなにいないと予想されるからです。
何をやっても必ずと言っていいほどに反対を受けるのが、後継者の社内改革です。そんな中でも、できることからやるというのはけっこう大事な考え方じゃないかな、と思うのです。

たとえば後継者が営業のやり方に強い反発心を持って、それを変えようと頑張ったとします。けどそういった改革は反対意見も多いはずです。けどそれとは別に、小さなこと、たとえば朝コーヒーを淹れてリラックスしたムードで行う意見交換会(会議ではない)をやる、といったことならば「しょうがないなぁ」と言いながらそれでも後継者を立ててくれる可能性は高いと思います。そういった小さなことから少しずつやっていって、「これはいいかも」と社員が思うことが一つ、二つ、と積み重なっていくことで次の一手が出せるようになってくるのではないかと思います。逆に、本流一本で責めても延々と押し問答になって話が前に進まない、なんてことも結構あるのではないでしょうか。

たぶん、社内に「変える」「変わる」という動作に慣れてもらうことから始めるという事を考えてみてはいかがでしょうか。
小さなことで、できれば社員たちが変化による恩恵を実感できるものがいいと思います。

腰を据えて、一段一段積み重ねることが、最終的には比較的近道なのではないかと思うのですがいかがでしょうか。

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