後継者が身につけるべきものって何があるでしょうか。
たとえば、戦略論とか、会計知識とか、法律知識、もちろん現場実務も忘れてはいけません。
しかしそれは、あくまで知識レベルの話だと思います。使いこなすにはそこそこ訓練が必要ですが、頑張れば短期間で習得することも可能です。
一方で、カリキュラム通り学ぶことが難しいのが人としての在り方や、経営者としての器といった問題です。これを松山淳氏は著書で水平的成長（知識の量的拡大）と、垂直的成長（人としての器）にわけて論じています。今回はこの、垂直的成長を果たすコツのようなものを考えてみたいと思います。
『成人発達理論とは』松山淳
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Contents
後継者の周囲にある人間関係の問題
経営に人としての成長が必要な理由
経営なんて、ロジカルに物事を進めれば成立するはず。だから、経営者に人間的成長など必要ない、という考えもそこそこの人がお持ちではないかと思います。どちらかと言えば私も若いころ、ロジカルに物事を組み立てればビジネスは成立する、と思っていました。しかし、いろんな経験をする中で、例えば、営業をする際、たんにテクニックを磨けば、その営業担当者は好成績を収めることができるでしょうか？たしかに、一時的にはうまくいくかもしれませんし、セールスで売り切りの商品ならそこそこの成果が出るかもしれません。しかし、そういったテクニックばかりのセールスでは長期的に成果を出し続けるのは難しいのではないでしょうか。大企業であれば、数年ごとに転勤があるのでそういった刹那的な営業も有効かもしれませんが、地域で根を張る中小企業がテクニックに頼ったセールスをしていれば、長くは続きません。
また、そういった人がリーダークラスになったとしたときに、命令だけで人が従ってくれるでしょうか？会社は給与を払っているのだから従業員は命令に従って当たり前、という上司がいたとして、今どきそのような上司がチームを束ねることはできるのでしょうか？表向きはうまくいっても、内部ではいろんな問題が出てきたり、社内からうつ病などが出てしまう可能性も高まりそうです。
そうなると、現場でも、組織を作るにおいても、信頼され、頼られる人間である必要が出てきます。そんな大変なこと、親である先代もやってきたのでしょうか？
「前提」が違う先代と従業員の関係と、後継者と従業員の関係
比較的親である先代と世代の近い従業員の多い会社の場合、ある問題が出てきます。それは古株の番頭さんと後継者の関係です。この関係はぎくしゃくするケースも結構あるのですが、じゃあ、親である先代は人格者で古株から慕われているのでしょうか？この判断はケースバイケースになろうと思いますが、そもそも後継者と彼らの関係とは前提が違うということをまずは念頭に入れておくべきです。古株の番頭さんは、先代との関係で部下として仕事をし、先代のビジネスに手を貸す約束で会社に入っているのではないかと思います。それが、会社の経営者が親から後継者にかわったからと言って、そう簡単には乗り換えられるものではないでしょう。これは親子の継承だけでなく、たとえば会社がどこかの会社に買い取られ、その傘下で働くということでさえ古株社員は拒否の姿勢を示すことがけっこうあるのではないでしょうか。
後継者にとって、古株の社員との関係性は劣っているから難しいというわけではなく、先代と働くという前提で働いている古株が環境の変化に心理的に対応できていないという現象ではないかと思います。こういったことに対して後継者は時として、強権を発動しようとしますが、たいていその結末はあまり喜ばしい結果には終わらないことが多いように思います。ではどうすればいいのでしょうか。
親である先代経営者との確執
さらに言えば、後継者にとっての最も大きな問題が、先代経営者である親との確執でしょう。親子であるからこそ難しい部分もありますし、自分のメンツが潰されっぱなしになりがちな後継者としては人生最大の問題と言っても過言ではないかと思います。そういった立場に立たされた時、後継者は恐らく先代を何かしらの形で迫害し、会社の中心からはじき出そうとしたりしがちです。外そうとする後継者、外れまいとする先代という関係の中で、血みどろの権力争いが発生します。世間のニュース番組を騒がせるお家騒動は、たいていそんな形で起こるのではないでしょうか。
受容力が後継者を変える
問題山積の後継者が大事にしたいたった一つの能力
こういった人間関係のみならず、後継者の立場になると様々な問題が目の前に現れます。時代の変化への対応、社内のマネジメントの問題、次々と起こるトラブルへの対処、代わり映えのしない売上、一つ一つ挙げればきりがないくらいたくさんの問題があります。後継者の方はある時期、目の色を変えてこれらの問題に対処しようとします。すると、自分の強い問題意識とは別で、従業員のどこか気の抜けた様子が目に入って仕方が亡くなったりします。さらに言うと、何をやろうとしても、先代の眼が気になってなかなかすっきりと物事を動かすことができない。次第に周囲はすべてが敵、という感覚に陥り、自分がひとりぼっちであることに気付く。それならば、と社員を機械の部品と割り切って自由自在に動かしてやれ、とばかりにルールと罰則で縛り上げるようになりがちです。
悲しいかな、こういった方向へ進むと、社内の雰囲気はギスギスし、退職者や謀反を起こすものが現われたりします。そんな中で疲れ果て、やっぱり自分は一人・・・という思いを強くします。
しかし、こういったときに、ヤルだけやって解決できないなら違う方法をとるべきなのです。その方法とは、「赦す」という方向感です。
後継者に必要な受容する能力
世の中では「経営者の器」なんて言う言葉もありますが、それが意味することは何かというと、私はこう考えています。「受容する力である」と。
もう少し具体的にお話しします。まず、経営というのはそもそもいろんな想定外のトラブルが起こるものです。多くの経営者は「安定」を目指しますが、安定を目指してガチガチのマニュアルをつくり、ガチガチのマネジメントをしていると起こることは二つです。一つは社会の進化の中で取り残されること。もう一つは、社員のモラルやモチベーションの低下です。社内のことをルールで縛れば縛るほど、動きは遅くなり、融通が利かなくなります。多くの人が「ったく、大企業は融通が利かないから困る」という言葉を一度は口にしたことがあるのではないでしょうか。大企業の体力のない中小企業が、大企業の融通のなさをマネしてしまったり、身軽な変化を起こさなければ、中小企業として生きる価値が見いだせず、お客様も去ってしまうでしょう。また、ルールで縛ることは、従業員が「考える」ことを推奨しないということです。それは「工夫」や「改善」を阻みます。そして、そもそも「人として大事にされない」組織に対して、忠誠心を持つことは不可能と言えるでしょう。
つまり、企業がそれなりに発展していくためには、「安定を目指す」というよりかは、「新しい挑戦を目指す」ほうが健全です。もちろん、財務的な安定を目指すことは間違いではありませんが、ビジネス上のチャレンジがなければなかなか将来が不安です。そういったときに提案したいのが、経営者としての「変化やリスクを受容する力」です。
会社経営なんて変化や不測の事態は当たり前である。だから、そういったことを受け入れて、冷静に対処するから、どこからでもかかってこい的な心の準備が必要です。
人を受容する
さらには、会社組織である以上、後継者は一人ではありません。そこには従業員もいるわけです。彼ら一人一人はあるいは自分とは考え方が異なるとか、自分の考えを否定するとか、いろんな人間がいると思います。それを弾き飛ばそうと思いがちなんですが、やはり将来の経営者としては「そういう人もいるんだ」ということをしっかりと耳を傾け、受け入れていく必要があります。そういった彼らを自分の考えに染めようとするよりも、そんな彼らを今持っている者を前提に活かしきるにはどうすればいいか、という思考回路が必要なのではないかと思います。小さなことに目くじらを立てず、彼らの行動をしっかりと受け入れていくことが大事なような気がするのですがいかがでしょうか。
先代である親も受容する
最後に、親子問題です。これも、実は親は後継者に厳しいのと同様、後継者は親にけっこう厳しいのです。場合によっては、親のやることなすことが、気になって仕方のない後継者の方もいらっしゃるのではないでしょうか。いつ何をやらかすかわからない、ということで親である先代を全く信用していないんだと思います。私自身、親に対して非常に疑心暗鬼になっていた時期がありますので、もう親のやることなすことすべてを悪い方向で解釈する時期がけっこうありました。
しかし、後継者にとって親の困った行動は、実は後継者のための行動なのかしれません。そういったことに関して、後継者にとって良いことも悪いことも含めて、どこか他人事のように楽観的に受け取り、「あーあ、またやってるな。ケラケラケラケラ」と笑ってスルーすることができると強いと思います。
受容力を高める方法
Gerd AltmannによるPixabayからの画像
我慢ではなく「責任を持つ」
ではこの受容力、どうやって高めることができるのでしょうか。なんとなく頭に浮かんだのは「我慢する」という言葉ではないでしょうか。社員が何を言っても、親が何をやっても我慢しろ、と言っているのか！？と怒り出す人もいるかもしれません。しかし、そうではありません。私はそんな自己犠牲はお勧めしません。我慢することでその場（現実世界）は、何とかつじつまを合わせることができても、心のなかが荒めば現実にもあまりいい話は出るはずがありません。
実は大事なのは、何かがあった時に自分で何とかする、という「責任を持つ」心構えです。これだってガマンと変わらないじゃないか、という方もいるかもしれませんが少し違います。我慢は単に自分を抑え込むことですが、責任を持つというのはその前提に「自分を信じる」という状況が不可欠です。どんなことが起こっても、自分が何とかすることができるという自信とある意味楽観的であること。こういった力を育むことで、他人や出来事に対して寛容になることができます。
なにしろ、出来事（トラブル）はどんなに避けようとしても起こるし、人のミスもやっぱり必ず起こります。先代は何を言っても自分にその気がなければ変わらないのです。ならば、変えられないことにやきもきするよりも、「こういうことは起こるものだ」と受け入れ、そういう前提で経営していくというスタンスが大事なのではないかと思います。
私も人様に偉そうに言える立場ではありませんが、何かに慌てふためいたり、誰かを責めたくなったり、困った事態に陥った時、「まあ遅かれ早かれこういうことは起こるんだから、落ち着いて対処しよう。一般論だけでなく広い視野で物事を見てみよう。或いは何かを捨てるか変えるタイミングかもしれないから、そのどれなのかを考えてみよう」などと自分と対話するよう気を付けています。ちなみに人は「お金に困った状態に気を取られている」ときには正常な判断をするのが難しくなるそうです。会社の経営がうまくいかない時ほど、冷静な自分を取り戻す必要がありそうです。
優先すべきは自分の人生に責任を持つことですが、それこそが実は後継者にとって最も重要な突破口の一つではないかと思っています。
↓今回のブログと近いテーマをお話ししている動画です。良ければご覧ください。
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