成功する後継者・二代目経営者の条件

成功する後継者、二代目経営者ってどんな人だろう。
ふとそんなことを考えたことがあります。
今でも成功者として取り上げられる人が、二代目、三代目経営者だったりすると、つい目が留まったりします。
さて、そういった共通の成功条件というのはあるのでしょうか?
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世間の評判というか、いろんな情報でよく出てくるのが、事業を譲るのは同族でないほうがいい、という意見。
実は私はこれにはあまり賛同できない。
私の知る範囲で言うと、例えばトップマネジメント層に非同族の人間が多数いて、その意見がかなり経営に取り入れられている状況であれば、非同族の後継者もアリだと思います。
しかし実際のところ、そこそこの規模になっても、ほぼワンマン経営が多いように思います。
こういったワンマン創業者の会社においては、非同族の後継者というのは正直上手くいかないことが多い。
言葉は悪いですが、先代の操り人形に近い形が多いからです。
あくまでサラリーマン社長ですから、切れ味の良い経営というのは期待しにくい。

2017年8月にこんな記事がありました。
ビッグデータで判明 同族企業、二代目の成功条件(日本経済新聞)

記事によると・・・

売上高成長率は創業者から同族の二代目に事業を承継している場合に増加することが明らかになった。これに対して、創業者から非同族に代わったときの売上高成長率は減少傾向にあり、同族間の事業承継のプラス効果が浮き彫りになった。

ということで、同族間の事業承継には一定の価値が認められることがわかっているようです。

世の中でいうバカ息子問題は、実はごくごく少数の話。
そういったことが誇張されて報道されるから、世の二代目はみんなバカ息子とと思われがちです。
そかし、実態とはかなりかけ離れている印象を抱かずにはおれません。

記事においてはさらに

一昔前なら後継者は先代のつくった競争優位を持続しやすかった。しかし、現在は受け継いだことを守り受け継ぐだけではうまくいかない。未上場企業がほとんどのため、競争優位は上場企業ほど短期間でないが、後継者は次の競争優位を準備する必要がある。

ということで、後継者のオリジナリティの重要性を強調する内容になっています。

 

つまり、先代のやってたことをやってちゃいかんよ、って話です。
これは過去このブログで言い続けてきたことです。
親の七光りは、後継者が代を継ぐころにはかなり弱い光になってます。
切れかけてる蛍光灯のようなものです。
そこに手を施して、LED化するのが後継者の役目。

 

たとえば、二代目として会社を大きく発展させてきた後継者は大抵、会社のビジネスモデルを大きく変えています。
クロネコヤマトの小倉昌男氏もまた後継者でした。
親の代では、大量輸送が基本の時代。
大口の顧客の荷物を、ごっそり契約をもらって、たっぷり輸送する。
その時代に、最大の大口顧客を切ってまで、宅急便を発明したその人です。

また、ユニクロの柳井氏、星野リゾートの星野氏、どちらも会社のビジネスモデルを大きく変えています。
とくに、星野氏は旧経営陣と大喧嘩して一旦は会社を辞めてますね。

どのケースにおいても、古い会社に何かしらの新しい風を吹き込ませています。
場合によっては、会社の中に眠っていた古い資産に目を付けた後継者もいるようです。
古いとか新しいとかどっちでもいいのですが、ほぼ例外なく言える共通点は、
安定飛行しているかのように見える会社を、燃料切れの前にあえて安定を崩している点
ではないかと思っています。

それは、大なり小なりリスクのあることです。
このリスクに向かって一歩踏み出した後継者こそが成功の条件ではないかと思います。
そのためには、腹をくくらなければなりません。

同族後継者にどこかしら線の細さを感じるのは、この部分じゃないかと思うのです。
責任感はもちろん持っていらっしゃいます。
だけど、責任は持たないように、ちょっと後ろのほうに隠れてのぞき込む感じ。
実は、そこを、積極的に前に出る覚悟を持つと、ずいぶんと変わってくるんじゃないかと思います。

 

前に出ようとすると、先代からコテンパンにやられるじゃないか。
そんな声も聞こえてきそうですね。
はい、おっしゃる通りです。
そこでいろいろ策を練るわけですが、そのお話は別のところで。

ただ、そもそも気持ちのところで引いちゃっていると、なかなかうまくいくものもうまくいかなくなります。
腰が引けてるって感じでしょうか。
根性論が嫌いな私としてはこんなことを言うのは非常に心苦しいのですが、やっぱりどこかで根性見せられたほうがいいみたいです。
「倒産させたら、会社が窮地に陥ったら、俺の責任。だから思い存分やらせてくれ」
そういう根性論的モチベーションもあったほうがいいんだと思います。

 

そこに至るには、やっぱり「自分なりの方針」というのが必要です。
あるものを改善していく、というより、どこに向かうっていう道しるべ。
それは誰かが教えてくれるものではないので、自分で考えないといけないんですね。
今日から頭の中に、24時間365日、質問を投げかけてほしいのです。
「私たちの会社が、100年、1000年未来に強く輝くには、どこへ向かえばよいのか?」という問いを。

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