社内で小さないさかいがありました。
自社開催のイベントを企画していますが、集客数についてです。
この集客は当社の専務がかかわっています。
会長（父）は、「どれだけあつまったか？」と気にしています。
専務は現在の人数を報告する。
その数に対して、「もっと何とかならんのか」という。
専務には「無理やり集めるのではなく、集まる企画を考えろ」と言っています。
ここに小さな意見の衝突が生まれています。
——————————————
■後継者向けセミナー開催日程はこちら
■小冊子『なぜ親子経営では確執がおこるのか？～そのメカニズムを知り、後継者が”今”を打開するための5つのステップ［要約版］』無料ダウンロードはコチラ
■YouTubeチャンネルで動画配信も行っています！こちらをご覧ください。
■時々読書会をやっています。開催情報はこちらをクリック
私は自社開催イベントに、「人海戦術での集客」を禁じています。
お客様一人一人に声をかけて、来ていただくようお願いしてはいけないと言っているわけです。
理由は明確です。
これは営業だからです。
会社の中から営業をなくしたいから、イベントを開催します。
それを無理やり集客すれば、いつまでたっても「無理やり文化」がなくなりません。
営業で、無理やりお客さんを振り向かせる文化。
私はこれが嫌いです。
だから、お客さんが自ら動くような仕掛けをつくれ、と社内では口を酸っぱくして言います。
そこに、思ったような人数が集まらないからと言って、営業力で手助けをしてはいけないと思っています。
そうやってその場しのぎの対応をすることで、「無理せず集まるイベント」は永遠にできなくなります。
私は社内でよく言います。
営業力は、商品やコンテンツの質の問題を隠してしまう、と。
こういった試行錯誤の時期に、こういったイベントの内容や、集客スタイルの実力を見誤る行為をやってはいけない、と私は考えています。
しかし会長は、毎回のイベントが、形としてそれなりの賑わいがなければいやなのでしょう。
そこそこの体裁を保ちたいという欲求があるので、専務を責めるかのような語調で言います。
「もっと集められないのか」「あれはやったのか？」「これはやったのか？」
こういった強制めいた提案は、専務の成長にはあまりいい影響はないように思います。
そういったことは、私が与えた「人海戦術を行わず集めよ」という制約の中で、彼自身が考える必要があるのです。
イベント開催だけでなく、たとえば、組織の在り方を変えたい後継者は多いと思います。
社内で、活発に意見を交換できる風土を作りたい。
社員たちが何でも語り合える組織にしたい。
そんな思いを持つ人は多いと思います。
こういったとき、後継者はその価値観を理解できない対象から、組織を守らなくてはなりません。
自分が壁になる必要があります。
たとえば、私たちの仕事では、
監督官庁の指導に萎縮したり、
メーカーの圧力を受けたり、
社内でも価値観を分かち合えない親だったり、
反対派社員もいるかもしれません。
そういった圧力から、組織を守る役割があります。
そうしなければ、自分の思った組織を作ることは難しいと思います。
そうなんです。
組織を変えるって、けっこう身体を張らなきゃいけないこともあるようです。
すると、時々不安になります。
自分はこうあるべきだと確信してる。
けど次から次へと、それを阻もうという力が働く。
だんだんと自分が疲弊してくると、「これで本当にいいのだろうか？」なんて言う風に心が揺らぐこともあります。
そういう時には、一番いいのは、同じ価値観を持ち、同じ苦労をしている人との対話で自分の立ち位置を確認できることじゃないかと思います。
こういう表現がいいかどうかはわかりませんが、ハリウッド映画ではよく見かけませんか？
〇〇の病気をしている人の会や、
犯罪被害者の会、
LGBTの会など。
同じ悩みを持つ人が集い、悩みを分かち合い、明日への活力とするためにそんな会がいろいろあるようです。
ある二代目経営者の会では、先代被害者の会なんていうジョークも言いますが、同じ悩みを持った人が建設的な解決へ向けた思いを共有する場所、必要じゃないかと思います。
良かったら、後継者倶楽部をご活用ください。
まずはミニセミナーにご参加ください。
詳細は以下のバナーから。
——————————————
■後継者向けセミナー開催日程はこちら
■小冊子『なぜ親子経営では確執がおこるのか？～そのメカニズムを知り、後継者が”今”を打開するための5つのステップ［要約版］』無料ダウンロードはコチラ
■YouTubeチャンネルで動画配信も行っています！こちらをご覧ください。
■時々読書会をやっています。開催情報はこちらをクリック
