後継者が組織を変えたいとき「動機」と「バランス」に着目してみよう

親の会社に入社した後継者。
多くの場合、その組織を変えたい、と感じるのではないでしょうか?
そして、様々な策を弄すると思います。
しかし残念ながら、思うようにいかないことのほうが多い。

なぜなら、そこには動機とバランスという重要な要素が欠けているからです。

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子が親の会社を引き継ごうとしたとき、親のワンマン経営に異を唱えたくなります。
それもそのはずで、そのワンマン経営の影響を色濃く受けるのが後継者だからです。
すべての情報・すべての決定権を親がもち続けることで、子は社内での発言権を得られません。
さらには、このままいけば、自分がそのような一極体制を引き継がねばなりません。
それはさすがに荷が重い。

ということで、それを分権化しようと考えるわけです。
今でいうボトムアップ組織を作ろうとする傾向があります。

ならば・・・ということで、組織改革に手をつけます。
しかしそれは思うようにはいかないことが多いのではないでしょうか?
そこにはある理由が考えられます。

 

具体的な事例で考えてみましょう。
後継者が会社に入るまでは、すべての決定権を親が握っていた会社です。
そこに違和感を感じて、後継者はその決定権をたとえば部長に委譲したとしましょう。
しかし、部長は思うように、動いてくれません。
なにかあれば、後継者の前を通り過ぎ、親に判断を仰ぎに行きます。

後継者としては面白くありません。
そこで、部長に厳しく言いつけます。
これぐらいのことは、自分で判断せよ。
もしそれが難しい場合は、自分に相談しなさい、と。

その場で部長は「わかりました」というものの、部長の行動は一向に変わりません。
そこで、後継者は様々なルールを作り、決定プロセスを変えようと部長を強制します。
場合によっては、給与体系にまで反映させようと考えるかもしれません。

だんだんと部長は元気がなくなってきました。
仕事へのモチベーションもどんどん下がっていくのが目に見えてわかります。
一方でそんな様子には気を留めるでもなく、親はいつも通り振る舞う。
こんどは、後継者は親に対して、自分の思いをぶつけます。
このままでは困るので、なんとかやり方を変えてくれ、と。

親は、わかったというものの、行動はまったく変わりません。
後継者が一人、社内でダンスを踊っているかのように右往左往するわりには、会社はまったく変わらない。
なぜだかわからず、後継者は途方にくれます。
このままで将来大丈夫なのだろうか。
そんな事を考え始めると、不安しか感じられなくなってきて、次第に会社へ向かう足取りが重くなります。
ここは自分のいるべき場所ではないのかもしれない。
そう思って、会社を辞めようか・・・と逡巡し始める・・・。

 

よくあるパターンじゃないかと思います。
ここで冷静に考えてみましょう。
人も、組織も、何か変化を起こすには、それに応じた「動機」が必要になります。
そう考えると、基本的に前述の例における部長には変化を起こす動機がないのです。
動機がないのに変われといっても、変わることは難しいのです。

逆に変わらなければ、変化もリスクもないわけです。

変化に対して動機を持っているのは部長というよりむしろ、後継者ということになります。
何が言いたいかというと、まずは変化する動機を持つ後継者が変わる必要があります。

 

一方、組織というのは、そこに集った人との関係性で成り立ちます。
その関係性を保つため、その構成員は無意識にバランスをとろうとします。
例えば誰かが激しく怒り狂っていれば、普段は感情的な別の人がなだめようとすることがあったりということを見たことはありませんか?
皆が困り果てている時になって、日頃目立たない人がやたらと冷静に組織を引っ張っていたりというのもありますね。

このバランスを意図的に崩すことで、周囲も変化していきます。
こういうと難しそうに聞こえるかもしれませんが、シンプルに言えば、誰かが変われば組織も変わるということです。
その「誰か」はだれなのかを考えたとき、「動機を持っている人」と考えるのは自然ではないでしょうか。
つまり、組織や周囲を変えたければ、まずは自分を変えることが重要です。

日頃の言葉や思考パターンを意識して変えていく。
一見難しそうですが、慣れてくるとだんだん板についてきます。
いつもと違う声掛けを部下に行うと、いつもと違う反応が返ってくると言えばわかりやすいと思います。
そういったキャッチボールを繰り返す中で、「ああ、こうすればいいんだ」というのがだんだん見えてくることがあると思います。
これはちょっとしたゲームみたいなものです。
そうやってだんだんとコツをつかんでいけると、レベルアップできると思います。

ぜひ、意識してみてください。

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